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一、中國手術機器人創新現狀
劉達：
手術機器人的發展比較快，而且從世界來看也是一個新興領域，我們作為研發機器人技術特別是在手術機器人方面已有20多年研發歷史。手術機器人可以分為兩大類：一類是像達芬奇這種主從操作，主要應用于腹腔鏡普通外科手術領域較廣；另外一大類是像睿米機器人和天智航的天璣的導航定位機器人， 對于骨科手術，神經外科手術等應用面是比較廣的。這兩大類機器人現在都是國際和國內的發展的一個比較前沿的趨勢。
從國內的應用，獲批產品注冊證的，包括天智航的天璣國內第一個骨科機器人，我們的睿米事是國內第一個神經外科機器人，現在導航定位機器人方面，創業團隊和創業公司也非常的多。從技術的復雜度來講，導航定位機器人比主動操作機器人要簡單一點。從手術的量來講，尤其像骨科手術，它的量是非常大的，而且導航定位機器人對于醫生來講客觀性比較強，就是說，定位精準度從術前的規劃到術后檢查，標準是非常一致的，一目了然，比較便于術后的評價。一旦形成產品，跟醫生之間的粘合性、活躍度和使用量是較高的。
達芬奇這類的機器人，技術復雜度要更高一些，目前廣泛投入市場的也只有這一款產品，也將近20年時間了。
從研究角度來講，像天津大學、哈爾濱工業大學，隨著大學進行產品轉換，現在我所知的有3-4類產品要進入臨床階段，但是還沒有拿到許可證，也就談不上在市場上銷售以及臨床上的大范圍應用。
如果單純從技術成本來講，也就是硬件成本，我們和美國應該處于一個水平線上，如果把機器人和醫生類比的話，分為腦、眼、手三部分，即大腦、視覺系統、機械臂，國內外硬件成本都差距不大，除非機械臂是自主研發的，但據我所知，包括達芬奇、國內大部分已經上市的手術機器人生產廠家大部分機械臂已購買為主，國內外的差異性不是特別大，醫療器械的附加值并不是指硬件成本。
二、中國手術機器人創新發展障礙
劉達：
達芬奇成功在哪？
一是其品牌的商業模式，另外一個是不得不提到的美國醫療系統的商業保險，達芬奇在全球的應用數量相當一部分是在美國，這和他的醫療保險體系還是密切相關的，而在國內達芬奇手術機器人的費用要完全由患者承擔，這和美國是不同的。骨科，比如說天智航機器人，在一些醫院進入了收費目錄，我們的導航定位機器人，有一部分費用也是可以報銷的。如果收費的問題不解決，在國內，應用的廣度和患者接受的程度，可能還是會受到一定的限制，達芬奇的手術費用大概在4-6萬，這個對患者的負擔還是比較大的。對于國產手術機器人還是需要國家在收費或者醫療保險報銷上給予一定的優惠政策，推廣上才能少走彎路，這僅僅是我的理解。
我感受比較深的，就是從我到研發到產品化再到市場這條路上，最難的我覺得還是取得產品注冊證，也就是說手術機器人作為一個在國際上應該都是比較新興的產業，包括技術的趨勢的話，那么首先呢，企業要上市取得這個產品的許可證，從之前的沒有這個產品種類，首先作為國家對三類醫療器的評審老師，對這類器械真正的可靠性和成熟性是非常非常難界定的，他不了解這個產品和技術以及安全可靠性等。但是隨著國家的發展，包括人工智能手機機器人的趨勢，實際上評審老師的經驗也不斷的豐富，當然也有我們這些先驅者的努力吧，所以說這塊越來越好。
但是呢，我要提醒大家，尤其是創業者和這個創業公司，很重要的一方面，創新和安全可靠有時候是一對矛盾，很多創業公司說到“我要顛覆什么”，因為我是70后，其實我挺恐怖顛覆這個詞的，在醫療器械、在藥來講，食品藥品安全可靠永遠是第一位的，相比技術的創新安全可靠更重要，而且對于國家藥監局的評審機制來講，無論是藥品還是器械，不管是創新還是非創新的，首先是要安全可靠，所以說怎么去平衡安全可靠和創新相互之間的這個關系恐怕是我們這些從業者、研發者要考慮到的，在臨床過程中很難體現安全可靠性，評審很難通過。 這個是我們進入市場門檻時，拿不到注冊證就談不到上市銷售、更談不到市場、裝機量、手術量，只能是一個技術的研發，而不是一個產品。
再有投入的成本體量，因為時間沒有四、五年是完全不能完成一個從研發到上市的過程的，而且要經過很多臨床試驗、專家測評，原則上來講是一個億起步的。過程中沒有好的投資人、沒有好的產業支撐、沒有資本的支持，那你是堅持不下去的，可能都熬不到產品拿到注冊證這一天，企業就生存不下去了。
拿到注冊證，是不是就能賣了？我覺得后面的路更漫長就準備期從醫院的考察、立項到競標，然后再到采購，沒有一年肯定是做不完的，所以說真正讓醫生廣泛接受，培養醫生的手術習慣，這個實際上還是一個非常非常漫長的過程。
我的研發體會是要從三個方面考慮這個問題，首先是對患者，用手術機器人替代，價值還是在微創，第二點是對醫生端，不管是主任、副主任還是一般的醫生，手術機器人能給醫生帶來什么，我覺得第一重要的是精準和安全，也就是說，手術機器人之所以有意義，是比人手要準、要穩。第三點就是對醫院端，這個中國有中國的特色，比如說我們的睿米機器人要提高醫生手術的效率，比如說傳統手術耗時一個小時，用機器人做就變成了15分鐘，一天醫生可以做兩臺手術，用機器人可以做十臺手術，尤其是三甲醫院，再有，因為微創，機器人手術后，病人的住院時間大大縮短，只需要2-3天，而傳統神經外科腦手術要十天以上到兩周，那這個對于醫院來說，病人的周轉率就大幅提高了。如果手術機器人產品同時達到這以上三點，不會存在醫院不購買或者患者不接受的問題，也就是說對醫院、對醫生、對患者都有明顯的意義，它的商業邏輯，產品的技術邏輯才成立。
三、手術機器人投資與創新建議
劉達：
我個人的一些建議，現在手術機器人很熱，就包括研發的團隊和創業公司都很多，手術機器人發展到現在，其實已經從我個人比喻，就是1.0時代已經到了2.0時代，所謂1.0時代呢，我個人認為就是說，可以說仿照，無論是仿達芬奇還是說把一些成熟的固件擱在一起，然后在軟件方面做一些應用上的改進，我認為這1.0時代，通過評審檢驗，要給醫生給患者給醫院創造價值，然后關鍵是要拿到注冊證，這是1.0時代做的事兒。
那么現在我認為到了2.0時代，什么叫2.0時代，就是說評審已經不是問題了，那么我們覺得現在到一個精細化的，也就是說如果別人也有。我們也有怎么辦？就是說我們要控成本，然后要體驗出這個新駕駛性能，就比如說原來機械臂是買，但我現在自己做，而且我自己做的一定要比他的要好、專用的，而且成本還低，我不知道鄭總怎么看，創業團隊沒有開發過的經驗，我覺得要看它的真實力了，因為品牌度上你就不能成為領軍，將從細分領域講啊，那這里面可能未來來講醫生的習慣，熱度，其實足夠了，但是就要看創業的團隊誰能在性價比上給投資人創造更多的價值，所以我覺得已經進入2.0時代，不是很粗放的，或者光單純比速度、比效率，比評審不能成功了，所以已經進入了一個精細化的時代，就是你單純的去模仿，單純的去說能不能讓醫生使用，能不能拿到證？我覺得已經這個時期已經可以說過去了。當然，這個怎么去做，每個創業團隊都有自己的方法，還是說能不能給這個患者，給醫生，給這個醫院，包括投資人創造更多的價值，這些價值是真正有意義不是非常空虛的價值，而且是可持續的，這個是包括我們正在做的，大家最終的真正比拼的一個東西了，這個的確是要看內容，不能看表面上的一些熱鬧，這個是我的觀點。
互動問答環節
1.在逆全球化的趨勢下，國外的機械臂或者核心零部件供應鏈會不會被卡脖子？
國內的供應鏈情況如何？
2.如何看待手術機器人的5G遠程手術，實際遠程應用中存在哪些主要的問題需要解決？
3.能否預測下手術機器人項目更大范圍進醫保的時間點？
或者說需要滿足什么樣的成本或者市場條件手術機器人才能全面進醫保？
4.國內手術機器人有哪些企業或者細分方向值得投資。
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